Кевин Брокланд, старший инвестиционный менеджер
Оригинальная английская версия доступна здесь.
За 25 лет мы рассмотрели тысячи потенциальных инвестиционных проектов в разные медиакомпании. Из всех заявок, которые мы рассмотрели, мы инвестировали в сотни проектов более чем 100 медиакомпаний. MDIF привлекает сторонний капитал, который затем инвестирует. Таким образом, у нас есть ответственность перед нашими инвесторами, и нам необходимо иметь механизмы, гарантирующие, что мы будем действовать соответствующим образом. Мы считаем, что и MDIF аналогичным образом должно обеспечить управление инвестициями и контроль за объектами, в которые мы делаем вложения.
Когда дело касается инвестиций в акционерный капитал, мы часто занимаем место в Совете директоров. В зависимости от страны этот орган может называться Наблюдательным советом, Советом директоров, Правлением или как-то еще.
Важно отметить, что участие в Совете директоров не означает только представление интересов MDIF. Это было бы ошибочным мнением. Совет директоров представляет интересы всех акционеров, включая учредителей, инвесторов и сотрудников, которые, возможно, согласились на снижение заработной платы для получения доли в капитале. Лояльность Совета директоров и его членов должна быть направлена на компанию и всех ее акционеров.
Повышение эффективности на уровне Совета директоров
О корпоративном управлении и роли советов директоров написано много. Упрощенно говоря, существуют ключевые стратегические решения, требующие одобрения или рекомендаций Совета директоров. Это требует от его членов хорошего знания условий работы самой компании, рынка и общих тенденций, чтобы иметь возможность эффективно давать рекомендации.
Существует большая разница между плохо функционирующими и высокоэффективными Советами. Мы стремимся вносить вклад через наше представительство, чтобы Совет директоров был эффективным, а также даем поддержку и рекомендации учредителям по тому, как сформировать эффективный состав Совета, как проводить собрания и так далее.
Совет учредителям
Когда учредители впервые создают совет директоров и начинают проводить его первые собрания, у них возникает широкий круг вопросов. По мере развития бизнеса развиваются и процессы, связанные с заседаниями Совета, в том числе создание новых подкомитетов, включение независимых членов и, возможно, наблюдателей.
Когда компания только создается, многие учредители считают, что еще слишком рано создавать Совет директоров, и что это будет просто отвлекать от работы. Однако на начальном этапе финансирования может быть очень полезно создать небольшой Совет, даже если он будет менее формальным в большинстве своих функций. Это поможет основателям выйти из повседневной рутины, подняться над ней и посмотреть с высоты, куда движется бизнес. Это возможность подвергать сомнению любые идеи и вести живую дискуссию о правильной траектории развития. Если все хорошо организовано, это может быть очень полезным.
Со временем Правление будет становиться все более формализованным, и его размер, вероятно, увеличится, если будут проводиться дальнейшие раунды инвестиций. Руководству важно понимать, как лучше всего организовать собрания, чтобы извлечь максимальную пользу. Это начинается, прежде всего, с подготовки материалов для заседания Правления. Ключевые соображения заключаются в следующем:
- KPI (key performance indicators – ключевые показатели эффективности), основные этапы, OKR (objectives and key results – цели и ключевые результаты) – какой бы набор показателей или целей ни использовала организация, отправной точкой является понимание того, какие из них наиболее важны для бизнеса и как следует измерять успех. Если метрика бесполезна для руководства, она не будет полезна и для Правления. Здесь важно чтобы между метриками и определением успеха или неудачи была проведена четкая линия. Если вы представляете Правлению те же показатели, которые использует руководство, вам не придется делать дополнительную работу специально для Правления. Кроме того, вы будете хорошо знакомы с этими показателями, так как регулярно обсуждаете их с остальной частью управленческой команды.
- Стратегические вопросы – всегда есть стратегические вопросы, которые возникают у бизнеса с течением времени. Это может быть фандрайзинг, разработка продукта, продажи и многие другие вопросы. Совет директоров не обязательно должен быть завален мелкими повседневными проблемами управления. Правление может сыграть важную роль, помогая понять ключевые вопросы, наиболее актуальные и важные. Определение таких вопросов за несколько недель до заседания Правления и их регулярный анализ по мере приближения собрания позволит провести более сфокусированное обсуждение, а это в большинстве случаев повышает эффективность.
- Презентация для Совета директоров – если вы уже знаете, какие показатели имеют значение, и у вас уже есть список важных стратегических вопросов, составьте повестку дня собрания до подготовки презентации. Постройте повестку дня вокруг этих важных моментов, затем сделайте презентацию в соответствии с этой структурой и разошлите ее не позднее, чем за 72 часа до встречи. Важно, чтобы презентация была не просто обновлением информации, а стартовой площадкой для обсуждения и дебатов на заседании Правления. Это приведет к лучшим результатам. В крупных и сложных по структуре компаниях многие руководители смогли лучше проводить встречи, рассылая предварительные материалы для чтения перед отправкой повестки дня и презентации. Предварительные материалы для чтения служат затравкой, которая содержит последнюю информацию и знакомит членов Правления с темами, которые будут включены в повестку. Часто участники начинают обсуждать их еще перед встречей. А руководство может затем использовать эти разговоры, чтобы направлять процесс обсуждения при встрече Правления в полном составе.
- Вопросы в ведении Совета директоров и рекомендации – Важно, чтобы руководство понимало разницу между тем, что требует одобрения Совета директоров, а что нет. Руководство несет ответственность за повседневную деятельность и ключевые решения в рамках, предусмотренных в соглашениях о создании компании и регулирующих документах. Понимание отличия между рекомендациями и одобрением позволит руководству значительно сэкономить время, чтобы избежать ненужного углубления в дебри проблемы.
MDIF в качестве члена правления
Задача повышения эффективности компании в качестве члена совета директоров выходит для нас далеко за рамки дня заседания. Эффективное участие можно разбить на три части: подготовка, участие и работа вне встречи.
- Подготовка. Невозможно переоценить, важность подготовки к заседанию для того, чтобы быть хорошим членом Совета директоров. Несмотря на то, что материалы могут быть разосланы незадолго до собрания, важно обратиться к генеральному директору, руководству и другим членам Совета, чтобы предварительно обсудить и заранее понять изначальные точки зрения. Кроме того, начинать размышлять о бизнесе надо не за 72 часа до собрания. Хороший член Совета директоров постоянно думает о бизнесе и о том, как события влияют на него. Серьезная подготовка позволит сфокусироваться на важных вопросах, поскольку время на заседаниях Правления ограничено и чем больше отклонение от графика, тем менее эффективными они становятся.
- Участие. Заседание может стать тем местом, где возникнет проблема для определенных типов личности и взаимодействия различных членов Совета. Мы понимаем, что для того, чтобы добиться эффективности, мы должны сначала слушать, спрашивать и, при необходимости, спорить и обсуждать. Рекомендации часто попадают в одну из двух категорий: (1) микроменеджмент и углубление в несущественные детали; и (2) необходимость продемонстрировать величие. В нашу задачу не входит управление мельчайшими деталями, особенно за пределами областей нашей компетенции. Однако наша роль заключается в том, чтобы следить за тем, эффективно ли это делает руководство. Разница в том, чтобы помогать, а не диктовать. Второй момент — это трудности, связанные с человеческим поведением, и тут мы можем помочь не допустить превращения Совета в борьбу за превосходство личностей в ущерб эффективному функционированию.
- Работа вне собрания. Большая часть вклада, который может внести член правления, возникает вне собрания. Это регулярное взаимодействие с людьми между заседаниями, построение прочных отношений между заинтересованными сторонами и понимание того, когда стоит проявлять инициативу. С нашей миссией повышения эффективности каждой инвестиции, именно в работа вне собраний приносит наибольшую пользу компаниям.
Почему это важно
Корпоративное управление важно для всех организаций. По мере роста компании оно будет развиваться на все более высоком уровне сложности, и управление этими процессами будет приобретать все большее значение. На Совет директоров возложена обязанность защищать интересы всех акционеров, независимо от того, является ли он инвестором, сотрудником или учредителем.
При эффективном подходе совершенствование управления приводит к лучшим результатам. Это было широко исследовано и изучено, и результаты очевидны. Помимо простой функции в качестве органа, перед которым несет ответственность руководство с точки зрения корпоративного управления, советы директоров могут приносить большую пользу, помогая в стратегическом согласовании и предоставляя руководству возможность достигать высоких результатов.
Краткий итог
Инвестиционная философия MDIF заключается в повышении эффективности и обеспечении роста компаний, работающих в менее благоприятных рыночных условиях. Построение структур управления, наряду с нашим активным участием в этих структурах, развивает способность к достижению устойчивости, которая служит не только нашей собственной миссии и цели возврата средств, но и цели учредителей, с которыми мы сотрудничаем.
Эта статья является частью нашей серии «25 вещей, которые мы узнали», посвященной 25-летию MDIF